深圳新聞網(wǎng)2026年2月27日訊（記者 常軍平）2月23日，全球家電產(chǎn)業(yè)的版圖上落下了一枚具有風(fēng)向標(biāo)意義的棋子。

創(chuàng)維集團(tuán)與松下控股正式簽署全球戰(zhàn)略協(xié)議，將松下在歐美市場的電視業(yè)務(wù)運(yùn)營權(quán)全面交由創(chuàng)維負(fù)責(zé)。

這并非一次簡單的品牌授權(quán)，而是一場關(guān)于“品牌信任”與“運(yùn)營效率”的深維度資產(chǎn)重組。這也并非孤例，而是中國家電產(chǎn)業(yè)近十年全球化征程中的一個最新縮影。

從海爾吞并通用家電，到美的布局庫卡，再到海信重塑東芝，這標(biāo)志著中國家電企業(yè)已從單純的“產(chǎn)能輸出”跨越到了“全球全案運(yùn)營”的新階段，也折射出中日家電企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈價值重構(gòu)中的全新站位。

從“學(xué)徒”到“接盤者”的歷史邏輯

回顧三十年前，中國家電企業(yè)的身份是追隨者。

彼時，松下、索尼、東芝幾乎壟斷了彩電及白電的核心技術(shù)話語權(quán)。然而，數(shù)據(jù)見證了這種權(quán)力結(jié)構(gòu)的坍塌。根據(jù)《2025年全球家電產(chǎn)業(yè)景氣度報告》，全球彩電出貨量前五名中，中資品牌已穩(wěn)占三席，合計市場份額突破48%；與之相對的是，日系品牌在歐美等主流市場的整體份額已從2000年巔峰期的30%以上，萎縮至如今的不足6%。

松下在歐美市場的“戰(zhàn)略性放手”，本質(zhì)上是因為其傳統(tǒng)的重資產(chǎn)、長決策模式，已無法在存量競爭時代支撐高昂的運(yùn)營成本。對于日系巨頭而言，將品牌運(yùn)營權(quán)交接給更具效率的中國伙伴，是將“品牌沉淀”轉(zhuǎn)化為“輕資產(chǎn)溢價”的最優(yōu)路徑。

全球資產(chǎn)重組：中國巨頭的“品牌矩陣”野心

在這場全球大遷徙中，海爾是當(dāng)之無愧的先行者。通過對美國GE Appliances、新西蘭國寶級品牌Fisher & Paykel以及意大利Candy的接連收購，海爾成功構(gòu)建了一個覆蓋高中低端的全球品牌矩陣。這不僅僅是規(guī)模的擴(kuò)張，更是實現(xiàn)了研發(fā)、制造、營銷“三位一體”的本土化深耕，讓“中國管理模式”在全球多點(diǎn)開花。

美的的邏輯則更偏向于“智造賦能”與“賽道跨越”。在全資收購東芝白電、接手美國百年品牌Eureka的基礎(chǔ)上，美的對德國機(jī)器人巨頭庫卡（KUKA）的深度整合，標(biāo)志著中國家電企業(yè)開始從家電制造延伸至工業(yè)自動化底座。這種跨界并購，本質(zhì)上是在用中國強(qiáng)大的柔性制造能力，去激活海外品牌的溢價潛力。

而海信則展現(xiàn)了精準(zhǔn)的“品牌復(fù)活”能力。從接手東芝電視（Toshiba）到收購歐洲家電巨頭Gorenje以及高端品牌ASKO，海信利用日系品牌積累的顯示技術(shù)與歐洲家電的工業(yè)設(shè)計，快速填補(bǔ)了其在全球高端市場的地位。

創(chuàng)維的擴(kuò)張路徑則展示了一種極其成熟的商業(yè)理性：它不再執(zhí)著于在短期內(nèi)通過大規(guī)模營銷建立新品牌的知名度，而是通過“品牌背書+系統(tǒng)植入”的模式，實現(xiàn)全球覆蓋的“走深走實”目標(biāo)。

從2015年收購德國Metz，到2026年與松下的深度耦合，創(chuàng)維展示了對全球商業(yè)邏輯的深刻理解。在歐美市場，老牌日德企業(yè)積累的品牌信譽(yù)是極高的“信用資產(chǎn)”。創(chuàng)維的選擇是保留品牌的“面子”，徹底更換產(chǎn)業(yè)的“里子”。這種模式成功繞過了國際化進(jìn)程中最昂貴的“信任建設(shè)期”，通過將自身的柔性制造系統(tǒng)、數(shù)字化物流體系以及AIoT交互邏輯植入其中，創(chuàng)維在極短時間內(nèi)掌握了歐美主流零售渠道的話語權(quán)，同時也有效規(guī)避了品牌直出的地緣政治博弈風(fēng)險。

供應(yīng)鏈效率：中國企業(yè)的“降維打擊”

中國企業(yè)之所以能成為全球市場的“運(yùn)營接班人”，根源在于其構(gòu)建的極致供應(yīng)鏈效率體系。這種效率已經(jīng)進(jìn)化為一種“降維打擊”的能力。依托于成熟的產(chǎn)業(yè)集群，中國企業(yè)將產(chǎn)品從研發(fā)到量產(chǎn)的周期控制在120天以內(nèi)，而日韓傳統(tǒng)巨頭往往需要15至18個月。這種速度差異，源于深度的產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)：從芯片、光學(xué)材料到結(jié)構(gòu)件，所有核心模組在極短半徑內(nèi)即可完成閉環(huán)配套。

這種“智造速度”有效對沖了海外市場高昂的運(yùn)營成本。當(dāng)海爾、美的、海信或創(chuàng)維接手這些老牌品牌時，它們實際上是保留了品牌的“面子”（信譽(yù)），徹底更換了產(chǎn)業(yè)的“里子”（供應(yīng)鏈與AIoT生態(tài)）。這種模式成功繞過了國際化進(jìn)程中最昂貴的“信任建設(shè)期”，通過將自身的柔性制造系統(tǒng)與數(shù)字化物流體系植入其中，這些老牌品牌在極短時間內(nèi)煥發(fā)了新的商業(yè)競爭力。

全球化下半場：從硬件商到“操作系統(tǒng)”

這場深度合作背后的終極邏輯，在于全球家電競爭已經(jīng)從“單一硬件銷售”轉(zhuǎn)向“全棧運(yùn)營能力”的較量。傳統(tǒng)的日系模式是垂直整合，這種模式在技術(shù)壁壘極高的年代是壁壘，但在模塊化生產(chǎn)的今天卻成了負(fù)擔(dān)。

我們看到的不僅是渠道的接管，更是中國家電產(chǎn)業(yè)從全球分工的“底層勞動力”，轉(zhuǎn)變?yōu)槭聦嵣系摹昂诵牟僮飨到y(tǒng)”。當(dāng)全球用戶在使用通用家電、東芝或松下的設(shè)備時，其背后的云端協(xié)議、智能交互邏輯以及供應(yīng)鏈響應(yīng)，均深深烙上了中國印記。這種深度嵌合，確保了中國企業(yè)在全球供應(yīng)鏈中不僅擁有“量”，更掌握了“治理”的權(quán)力。

創(chuàng)維與松下的合作，不是一場簡單的落幕與登臺，而是一次波瀾壯闊的資源重組。中國家電企業(yè)已經(jīng)證明了自己不僅能造出世界上最好的硬件，更能管理好全球最知名的品牌。這不只是財富的擴(kuò)張，更是一次工業(yè)運(yùn)營邏輯的范式轉(zhuǎn)移，預(yù)示著一個由中國效率定義的全球家電“長治”時代正加速到來。

（本文圖片來源于品牌公眾號）